have an idea to discuss?

有想討論的題目嗎?電郵給我,好讓大家交流一下。

2008-12-23

網誌搬家了

幾經波折,終於為網誌搬家了。 

由即日起,my reality tunnels 已搬往 http://catuslee.com

各朋友好請將 bookmark 更新,如用 RSS 訂閱的朋友,訂閱應當沒變。但為安全計,亦請前往 http://catuslee.com 更新 RSS feed.

謝謝各位。

規條與良知

明愛醫院日前發生心臟病人不幸於醫院門外失救死亡的事件,令人惋惜之餘,亦引起各界對醫院僵化的做法有很大的迴響。

事發後院方的言論聲明,認為有關員工依指引辦事,沒有問題。更甚者,是指就算是員工的親人發生同樣情況,也會要求先行報警,待救傷車到場處理,而院方不會先找醫護人員搶救。

一天之後,各方的責備下,院方「認錯」。

但死者已矣。

這事件不但反映了有關院方的不當,亦反映了後多機構太過依賴規條指引。

如果是在一家診所門外發生,我想醫生必放下工作先去幫忙。

如果是在牙醫診所外發生,我想醫也會先看看能不能幫得上。

就算是在獸醫院門外,也不會先將病人置之不理。

生死大事,為甚麼會有「按規定先報警」的事情發生在醫院內?

因為按指引辦事是大機構機關的「應當」做法,保證不會犯錯?

因為病人是只是一個編號,員工對他們沒有對人的感受?

因為犯規比失去良知更重要?

這是不是「手術成功,病人死亡」的另一演繹?

但這不是個別的事件。

在我協助客戶改革時,很多時管理人都認為要訂明「清晰」的指引予員工,讓他們在工作上有所依據。但「清晰」很多時指的是鉅細無遺,每事每節,每一個可能遇到的情況都訂明。

這好像會令事情完備,但亦令員工成為只按本子辦事的「機械人」。僵化是因為沒有視員工為有能力判別事非的人。

管理人 Ricardo Semler 管理自己的「反斗」企業 Semco 有一句明言,就是要將員工真正當作成年人看待。

「指引」應當是「原則」與「信念」的具體演繹,用作提供日常的行為指示,但不能代替員工應有的判斷力。

高級百貨店 Nordstrom 以服務出色、以客為尊著名,其員工守則第一條是:在任外情況下,好好地發揮你的判斷力。這是唯一的規條。(Use good judgment in all situations. There will be no additional rules.

Nordstrom 公司內流傳的真人真事,便成為大家對應當如何工作的參考。重要的是,員工是按大原則(提供令人讚嘆的服務)來作判斷,而非「若客戶要求的是...你便要說...」的規條工作。

醫院的員工,應當以「救死扶傷」為大原則大信念辦事。莫非這已不合時宜?

(photo by Chris.Violette)

 

2008-12-18

電視台高層變天的棋局

(本文純屬個人意見,本人亦不認識當事人,只以旁觀者眼光以事論事。)

容許我做一個事後孔明。
自電視台高調地宣佈由張先生與王先生出任執行主席及行政總裁後,我的想法是:這個組合必不久已。
不出兩星期,王先生引退並改任顧問(按:是否作為下台階的虛銜不得而知)。
雖然我對該電視台認識不深,但從改革的佈局上看,這次的人事的組合有很大問題。

從屬位置不當

王先生是了不起的人物,打江山開創電訊企業,自有拼勁與風格。大體上說,是快、狠、出位(不按常理出牌)的一類。新公司要挑戰固有在市場上的大財團,便要靠這一類的領導人物。這一類人物(如蘋果電腦的Steve Jobs)不免較主觀,愛獨排眾議。加上他在電訊業多年來創出的成績,形成一股霸者的氣慨。
張先生則是在大機構長大的職業管理人,不愠不火,能中和管理層與員工的矛盾,是較沉穩的一類。
那麼,兩人合作,剛柔並濟不是很好嗎?
問題在於二人的位置上。
若在上的人急、狂、冒進犯險,下有一位不愠不火的人從中舒緩、調和一下,事情便好辦。
但若在上的人是穩重的一類,凡事三思,而下面的主將卻是急進犯險之類,不難想像在下的人會很快被去掉,以免令大局不穩。
這次出現的是後者。雖兩位人物各自獨當一面,但組合起來,便出現了問題。

未曾融合先輕狂

在宣佈二人上任的記者會上,王先生對改革的急進及見解便洶湧而出。相信大眾與員工都可能會對其言論感到突然。這並不在於言論或見解是否正確,而是在於其突然否定了現行的路線。
一般來說,空降的管理層,首要做的是安定人心。尤其在傳媒,成敗靠的不是科技投資(像電訊公司)而是人。以往該電視台能有點光輝的日子,都是員工投入拼搏出來的。剛上任的言論便令員工對公司的方向感到不明不朗,否定了以往大家認定的有利基礎,員工如何投入?
在未曾深入了解公司的處境、運作與文化前,不宜大唱改革應當如何如何的曲譜。待穩固好管理班子,人心歸附才行事,會事半功倍。
電視台急須改革是眾所週知的事,但也要找對方法才能令局勢有轉機。「先安內,後攘外」是企業改革的重要一步。「安內」不一定是安定人心不作改動,但一定要能令全體同心向著一個目標進發。
王氏的言論,在董事局及高層管理人之間討論相信不是問題,但作為上任時對外的講話,則對推動全員一起改革來說,是有點落差。

誰是贏家?

好了,現在王氏離職,到底誰是贏家?
你可能認為是員工,因為打退了一個「不懂公司運作」及急進的改革者。
我卻認為贏家是張先生。在短短的兩星期內,在王先生出現及引退的事件中,張先生很快地已為電視台解決了一個(由他帶入來的)「問題」。員工與他已站在同一方,對他的認同與信心亦必大增,以後推行改革便又容易了幾分。
我好奇的是,任用王先生這個佈局,連我這一個局外人也看得出有問題,老練的張先生怎會想不到?到底這一局棋,誰是棋手誰是棋子我還沒有看清楚。
電視台這次的變革實況劇,看來還是好戲在後頭。

2008-12-17

Busy vs Productive

很多人一天到晚都很忙,但做出來的成績郤不多。

俗語說:「冇功都有勞」亦有人說:「要勤力的,不如新界的牛」

有些管理人/老闆看到員工清閒便認為他們有問題,看到員工忙碌不堪便認為是好現象。

小心!


忙碌不等如能幹


我認識一位朋友,算是一家中小企的高級管理人,經常埋怨為她的工作總是如是「煩忙」,每天不到晚上十時後不能放工。而且還怨命苦,因為每一份工作也如此云云。

我的另一位朋友,做人事行政工作的,郤時常感慨「沒事可做」,工作不足工時的十分之一。

有趣的是:前者的工作表現不見得特別好,後者則將工作打點得井井有序,而且舊老闆(們)也總愛找她回巢。

細看她們的工作習慣,便會知道一切都是管理自己的能力不同。沒有系統、沒有方法、目標及輕重不分的,效率自然低;做事有系統、分先後、想清楚用甚麼方法做的,自然事半功倍。

你又怎樣呢?是忙碌,還是能幹?

賣一點廣告,不喜勿看:本人在09年1月17日將主持一個「高效達人特訓班」,有興趣的按此了解詳情

(photo by flik)